Anta Praņēviča, bankas Citadele personāla vadītāja
Darba vidē ir dziļi iesakņojies priekšstats, ka stiprs vadītājs spēj kontrolēt emocijas un pats tikt galā ar jebkuru situāciju. Tomēr realitāte ir citāda – pētnieces Annas Krīmeres veiktajā aptaujā 41 % sieviešu un 9 % vīriešu atzinuši, ka pēdējā gada laikā ir raudājuši darbā. Turklāt attieksme pret asarām nav vienāda – raudošu vīrieti apkārtējie vērtē iecietīgāk, savukārt sievietes asaras biežāk nostiprina stereotipu par “emocionālu vājumu”.
Tomēr darbā asaras joprojām bieži tiek uztvertas kā vājuma vai pat kompetences trūkuma pazīme. Tāpēc nav jābrīnās, ka vadītāji savus pārdzīvojumus cenšas slēpt. Kādai man zināmai vadītājai uz rokas pat uztetovēti divi vārdi – “Cry later” jeb “raudāšu vēlāk”. Bet kas notiek, ja šis “vēlāk” nekad nepienāk?
Nesen kādās vadītāju apmācībās izskanēja interesanta atziņa – vadītāji nelabprāt dalās savās problēmās, jo vēlas būt varoņi. Gluži kā pasakās. Tomēr, atceroties bērnībā lasītās pasakas, atklājas interesanta likumsakarība. Tiklīdz Pelnrušķīte, Sērdienīte, Antiņš un citi pasaku varoņi nonāk situācijās, kad jāpaveic šķietami neizpildāms uzdevums, viņi cenšas, līdz saprot, ka pašu spēkiem galā netiks, un sāk raudāt. Šajā brīdī parādās palīgi – krustmāte feja, vecītis vai zelta zivtiņa –, kuri piedāvā risinājumu. Turpretī antivaroņi visu dara paši. Viņi neraud, un viņiem neviens nenāk palīgā… Un vēl kas – pasaku palīgi reti ir karaļi vai valdnieki. Visbiežāk tas ir kāds negaidīts: vecenīte ceļmalā, putniņš vai pele. Arī darbā palīgs ne vienmēr ir augstāks priekšnieks – tas var būt kolēģis vai kāds no paša komandas.
Vienlaikus, atceraties, ko esam mācījušies par asarām darbā? Ir jāsaņemas – raudāsim mājās. Bet varbūt tieši šo mācību ir laiks pārskatīt?
Vai vadītāji raud biežāk, nekā šķiet?
Arī es reiz, uzņemoties jaunus izaicinājumus, kādu dienu attapos savā kabinetā ar asarām acīs. Par laimi, līdzīgi kā pasakās, man blakus bija komanda, kas bija gatava palīdzēt. Tajā brīdī aizdomājos, bet diez kā ir citiem vadītājiem?
Sarunās ar dažādu līmeņu vadītājiem atklājās, ka emocionāli smagi brīži ir daudz izplatītāki, nekā varētu šķist. Kāda vadītāja atzina, ka jūtas izgāzusies, jo nav spējusi noturēt darbinieku. Cits pēc komandas saliedēšanas pasākuma devās gulēt ar asarām acīs, jo bija pārliecināts, ka darbinieki viņu ienīst. Savukārt kāds ģenerāldirektors atzinās, ka pirms svarīgas sapulces visvairāk vēlētos ieslēgties tualetē un nedaudz paraudāt. Šie piemēri neapliecina vadītāju vājumu. Gluži pretēji – tie atklāj, cik liela emocionālā slodze var būt saistīta ar vadītāja darbu.
Pajautājiet, kā man klājas!
Viens no biežākajiem pārdzīvojumu iemesliem ir vilšanās sevī – sajūta, ka nav izdevies sasniegt iecerēto vai attaisnot uz sevi liktās cerības. Tikpat izplatīta ir bezspēcība, kad atbildība par rezultātu ir milzīga, bet iespējas to ietekmēt – ierobežotas. Vadītājam jāpieņem lēmumi, jārisina konflikti, jāvada pārmaiņas un jāatbalsta darbinieki, pat ja trūkst laika, resursu vai nepieciešamo zināšanu.
Turklāt vadītāja amats neatceļ personīgo dzīvi. Arī vadītāji piedzīvo tuvinieku zaudējumu, slimības un citus satricinājumus, taču nereti no viņiem tiek sagaidīts, ka darbā šie pārdzīvojumi paliks neredzami. Piemēram, bijusī Facebook operatīvā direktore Šerila Sendberga pēc vīra pēkšņās nāves, atgriežoties darbā, saskārās ar kolēģu klusēšanu. Nevis vienaldzības, bet neziņas dēļ – viņi nezināja, kā par notikušo runāt. Sendberga aicināja kolēģus vienkārši pajautāt, kā viņai klājas. Vēlāk viņas pieredze veicināja pārmaiņas uzņēmuma atbalsta politikā, tostarp apmaksāta sēru atvaļinājuma pagarināšanu. Tas apliecina, ka vadītāja atklātība var mainīt ne tikai viņa paša situāciju, bet arī organizācijas kultūru.
Klusēšana maksā dārgi
Vadītāju emocionālā pārslodze reti paliek tikai viņa personīgā problēma. Tā var ietekmēt lēmumu kvalitāti, spēju uzklausīt atšķirīgus viedokļus, pacietību sarežģītās sarunās un attiecības ar komandu. Ja vadītājs ilgstoši darbojas uz savu spēju robežas, sekas agrāk vai vēlāk izjūt arī viņa darbinieki – sasteigtos lēmumos, saspringtā gaisotnē sapulcēs vai vienkārši tajā, ka vadītājam vairs neatliek laika uzklausīt.
Tāpēc vadītāju emocionālā noturība ir ne tikai individuālās labsajūtas, bet arī organizācijas vadības kvalitātes jautājums.
Situācijas, kurās būs nepieciešams atbalsts, ir prognozējamas. Piemēram, pirms pārmaiņām, jaunā amatā vai darba vietā, intensīvas slodzes un personīgu pārdzīvojumu laikā. Signāli bieži redzami izmaiņās uzvedībā, un pirmie tos parasti pamana tieši komandas locekļi: aizkaitināmība, cinisms, izvairīšanās no sarunām, atlikti lēmumi, e-pasti naktīs vai neizmantots atvaļinājums. Reizēm labākā palīdzība ir pienākumu pārdale un iespēja atgūties. Taču pašam vadītājam ir būtiski ikdienā trenēt noturību, mācoties noteikt robežas, prioritātes, atjaunot spēkus un lūgt palīdzību. Svarīga ir arī darba devēja atgriezeniskā saite, turklāt tai jābūt vērstai uz attīstību. Ne mazāk vērtīga ir darbinieku godīga un cieņpilna atgriezeniskā saite – vadītājs bieži neuzzina, kas izdodas labi, jo par to vienkārši neviens nepasaka. Vislabāk, ja vadītāja vadītājs runā arī par savām kļūdām. Vienlaikus jāsaprot – ja organizācija nemaina pārmērīgu darba slodzi, aicinājums kļūt noturīgākam ir vēl viena prasība.
Katrai situācijai savs palīgs
Atgriežoties pie pasaku motīva, ir vērts atcerēties, ka katram varonim īstajā brīdī kāds palīdzēja pārvarēt grūtības. Arī organizācijās atbalstam nevajadzētu būt vienveidīgam, turklāt daļu risinājumu iespējams ieviest bez papildu ieguldījumiem. Tās var būt regulāras individuālās sarunas ar vadītājiem, kurās tiek pārrunāti ne tikai darba rezultāti, bet arī pašsajūta, slodze un aktuālie izaicinājumi. Būtisks ir arī mentora, kouča vai psihologa atbalsts. Arvien plašākas iespējas sniedz arī mākslīgais intelekts. Tas var būt noderīgs instruments pašrefleksijai, palīdzot strukturēt domas, formulēt problēmu vai sagatavoties sarežģītai sarunai.
Arī Citadelē redzam, cik svarīgi veidot atbalsta sistēmu pašiem vadītājiem. Tāpēc līdztekus vadītāju attīstības programmām piedāvājam mentorēšanu, biznesa trenerus (koučingu), individuālas sarunas ar personāla biznesa partneriem un psiholoģisko atbalstu. Taču tikpat svarīga kā šo iespēju pieejamība ir kultūra, kurā vadītājs jūtas droši un var atrast laiku tās izmantot. Rezultātus tam redzam mūsu darbinieku aptaujās, kur cilvēki visaugstāk novērtē kolēģus un savus tiešos vadītājus. Tas apliecina, ka rūpes par vadītājiem nav labdarība – tā ir biznesa veiksmes atslēga.
Taču, iespējams, vissvarīgākais ir mainīt attieksmi pret vadītāja lomu. Dažkārt palīdzība sākas ar pavisam vienkāršu jautājumu, kuru ikdienas steigā saviem vadītājiem uzdodam pārāk reti: “Kā tev patiesībā iet?” Un to var pajautāt ikviens – ne tikai vadītāja vadītājs, bet arī kolēģis vai darbinieks. Nereti tieši jautājums no komandas nozīmē visvairāk.
Mums ir laiks pārskatīt priekšstatu par stipru vadītāju. Spēks nav spējā izturēt, nekad neizrādot grūtības. Stiprs vadītājs nav tas, kurš nekad neraud, bet gan tas, kurš ir gana drosmīgs, lai spētu lūgt palīdzību un to piedāvātu citiem. Savukārt stipra komanda ir tā, kurā palīdzību drīkst lūgt un piedāvāt jebkurā virzienā – arī no apakšas uz augšu.