Rūta Ežerskiene, bankas Citadele vadītāja un valdes priekšsēdētāja
Līderība atspoguļo sava laikmeta realitāti. Mēs darbojamies vidē, kuru raksturo nepārtraukta transformācija, tehnoloģiju paātrinājums un piekļuve lielākam datu apjomam nekā jebkad agrāk. Mākslīgais intelekts ir mainījis gan lēmumu pieņemšanas procesu, gan izpratni par to, kur patiesībā koncentrējas zināšanas. Šajos apstākļos līderība vairs nepieprasa zināt atbildes uz visiem jautājumiem. Tā ir spēja pieņemt pārdomātus lēmumus, kad informācijas ir daudz, bet skaidrības maz. Tā ir klātbūtne, ētika un perspektīva pasaulē, kurā dati, iespējams, zina vairāk, bet ne vienmēr izprot labāk.
Kā kļūt par labu līderi?
Līderība attīstās pakāpeniski. To veido konteksts, pārdomas un pieredze, nevis iedzimtas īpašības vai amatu nosaukumi. Lai gan darba stāžs var dot zināmu ieguldījumu, patiesā izaugsme notiek sarežģītās situācijās – kad jāpieņem lēmumi, neskatoties uz informācijas trūkumu, jālīdzsvaro pretrunīgas vajadzības vai jāuzņemas atbildība, kad valda nenoteiktība.
Pirmo reizi līdera lomā nonācu negaidīti – 22 gadu vecumā, un man bija tikai viena nakts, lai pieņemtu lēmumu. Es nejutos gatava, un patiesībā arī nebiju. Taču es piekritu, un šis lēmums būtiski ietekmēja to, kā joprojām skatos uz izaugsmi. Daudzi nozīmīgi karjeras brīži nepienāk tad, kad jūtamies pilnībā gatavi – tie nāk ar jautājumiem, nenoteiktību un nepieciešamību rīkoties.
Līderība nesākas teorijā. Tā sākas brīžos, kad cilvēki vēršas pie tevis – nevis meklējot perfekciju, bet gan stabilitāti, kontekstu un virzienu. Spēja patiesi uzklausīt, skaidri komunicēt un saglabāt klātbūtni, īpaši tad, kad risinājumi nav acīmredzami, ir būtiska. Un daudzos gadījumos tieši tas atšķir līderību no vadības: nevis kontrole, bet spēja saglabāt skaidrību un līdzsvaru spriedzes apstākļos.
Ir kāda pieredze, kas izceļas īpaši. Lielu pārmaiņu laikā bijām gatavi ieviest rūpīgi izstrādātu risinājumu, taču atsauksmes no mūsu kolēģiem pirmajās līnijās apstrīdēja vairākus pamatpieņēmumus. Tā vietā, lai virzītos uz priekšu par katru cenu, mēs apstājāmies. Viņu ieskats palīdzēja pārveidot risinājumu. Tas bija skaidrs atgādinājums, ka efektīva līderība nenozīmē kustēties visātrāk – tā nozīmē dot vietu labākiem rezultātiem. Klausīšanās nebremzē panākumus, tā stiprina to pamatu.
Līderība pieprasa arī klātbūtni. Ar vadīšanu no attāluma nepietiek. Ja kaut kas “iestrēgst” – process, saruna vai lēmums – līderim jābūt pietiekami tuvu, lai situāciju patiesi izprastu, un pietiekami iesaistītam, lai palīdzētu to atrisināt. Klātbūtne veido uzticēšanos. Savukārt uzticēšanās rada priekšnoteikumus virzībai uz priekšu.
Vienmēr attīstībā
Labi līderi vienmēr ir kustībā. Tas nenozīmē nepārtrauktas pārmaiņas – drīzāk noturīgu zinātkāri. Laika gaitā apzināti esmu izvēlējusies strādāt dažādās nozarēs un ieņemt atšķirīgas lomas. Šos lēmumus virzīja vēlme mācīties, nevis nemiers. Katrs karjeras pagrieziens lika pārskatīt to, ko jau zināju, un pieņemt jaunus domāšanas veidus.
Šis domāšanas veids mudināja mani studēt psiholoģiju. Digitālajiem rīkiem kļūstot arvien sarežģītākiem, izpratne par to, kā cilvēki domā, pieņem lēmumus un veido attiecības, kļūst vēl svarīgāka. Tehnoloģijas var būtiski veicināt efektivitāti, taču līderība joprojām ir cilvēcisks darbs. Motivācija, uzticēšanās un konteksts nav programmējami – tos nerada kods.
Ārpus darba esmu guvusi vērtīgas atziņas no mūzikas un sporta. Vairāki gadi, spēlējot vijoli un klavieres, man iemācīja, ka tehniskā prasme ir tikai daļa no pieredzes. Precizitāte bez emocionālas saiknes neskan. Līderībā ir līdzīgi: stratēģija ir svarīga, taču īsto ietekmi nosaka tonis, laiks un empātija.
Riteņbraukšana sniedz pavisam citu skatījumu. Šosejas riteņbraukšanā braucēji pamīšus pārņem vadību, uzņemot pretvēju komandas labā. Tā ir kopīgas atbildības dabīga ritmika. Un arī tā ir līderība. Spēcīgākās komandas nebalstās uz individuālu sniegumu, bet gan uz uzticēšanos, rotāciju komandā un kopīgu virzību uz priekšu.
Laika gaitā nozīmīgākās mācības sniedz prakse – nevis perfekti rezultāti, bet gan apzināta iesaiste un pārdomas. Es bieži mudinu topošos līderus uzņemties lomas, kas sākumā šķiet nedaudz par lielu. Diskomforts bieži ir signāls, ka izaugsme ir iespējama. Svarīgākais nav būt zinošākam par citiem, bet gan saglabāt atvērtību – atsauksmēm, nenoteiktībai un iespējai, ka būs jāmaina savs viedoklis.
Nākotnes līderu panākumu pamats
Mākslīgais intelekts ir mainījis piekļuvi zināšanām. No līderiem vairs negaida, ka viņi “zinās vairāk” – algoritmi spēj skenēt, kārtot un sintezēt informāciju neticami ātri. Taču spriestspēja – īpaši kontekstā – joprojām ir mūsu uzdevums. Spēja saprast, ko darīt ar datiem, kā vērtēt pretrunīgus rezultātus un kad apstāties vai virzīties tālāk – tie ir brīži, kuros līderība joprojām ir izšķiroša.
Ja, pieņemot lēmumus, mēs paļaujamies uz mākslīgo intelektu, tad līderības uzmanības centrā nonāk jautājumi, ko uzdodam, un veids, kā domājam. Kad signālu ir tik daudz, filtri kļūst svarīgāki par ievaddatiem. Līderiem jānosaka virziens nevis informācijas trūkuma, bet gan pārpilnības apstākļos.
Šādā vidē arvien būtiskākas kļūst trīs īpašības:
-
Godprātība: lai gan informāciju saņemam ātri, tieši vērtības nosaka rezultātu. Līderība nozīmē arī spēju saprast, no kā atteikties un ko nedarīt.
-
Spēja pielāgoties: pārmaiņu temps tikai pieaugs. Līderiem jāspēj pielāgoties, mācīties un pārskatīt savu skatījumu, nezaudējot fokusu.
-
Empātija: cilvēki seko cilvēkiem. Vidē, ko aizvien vairāk veido automatizācija, uzticēšanās un cilvēciska saikne joprojām nosaka virzību uz priekšu.
Mēs bieži runājam par nepieciešamību būt “divvalodīgiem” – brīvi pārvaldīt gan tehnoloģiju, gan cilvēku valodu. Es to dēvēju par “vadītāja uzvalku”, kas der gan mākslīgajam intelektam, gan cilvēkam. Nākotnei gatava līderība nepastāvēs principā “vai nu/vai”, bet gan balstīsies uz integrāciju.
Daži vārdi vadītājiem un līderiem
Ja man būtu jāatstāj pāris pārdomu tiem, kas veido savu līderības ceļu, tās būtu šādas:
Pirmkārt: sper soli uz priekšu vēl pirms jūties pilnībā gatavs. Daudzi spējīgi cilvēki – īpaši sievietes – gaida pilnīgu pārliecību, pirms virzās tālāk. Taču pārliecība rodas darbībā, nevis otrādi.
Otrkārt: definē panākumus pēc saviem noteikumiem. Apstākļi mainīsies. Taču tavi lēmumi, tavs vārds un tava reputācija vienmēr ies tev līdzi. Padari tos nozīmīgus.
Treškārt: veido attiecības, kas sniedzas tālāk par padomu saņemšanu. Mentori ir vērtīgi, taču sponsori – cilvēki, kuri runā tavā labā, ne tikai ar tevi – var būtiski mainīt karjeras virzību. Un, kad pienāk īstais brīdis, kļūsti par šādu cilvēku kādam citam.
Un visbeidzot: esi tiešs savā komunikācijā, īpaši tad, kad tas ir grūti. Cilvēki negaida, lai līderi zinātu visas atbildes. Taču viņi gaida godīgumu, taisnīgumu un rīcību. Uzticēšanās veidojas, ja patiesība tiek pateikta laikus – kamēr uz to vēl var reaģēt.
Laikā, kad dati “zina” vairāk, no līderiem tiek gaidīts tas, ko dati nespēj – atšķirt būtisko, veidot saikni un pieņemt pārdomātus lēmumus. Tehnoloģijas turpinās mainīt mūsu darba vidi, taču līderības būtība paliek nemainīga: tā ir cilvēcisks pienākums, kas neprasa zināt visu, bet gan spēju palikt uzticīgam tam, kas patiešām svarīgs.